• Управление Знанием - Изучение, Пока Выполнение - Облегчение После Обзора Действия

    Введение культуры изучения в организации может быть трудным время от времени, особенно если усилие потребовало этого большой, и льготы не являются быстро опознаваемыми.

    После того, как Обзоры Действия (известный как AARs) являются одним из самых простых методов управления знанием, и привыкли к большому эффекту в организациях в пределах от американской Армии, к BP, и даже в секторе развития в неправительственных организациях как TearFund. Их власть прибывает из факта, что они занимают время, производят быстрые результаты, и подход может быть легко изучен и повторен. В резюме у них есть "низкий барьер для доступа".

    Так, как Вы проводите AAR?

    AARs - простой путь для людей и команд, чтобы учиться немедленно, и из успехов и из отказов, независимо от длины рассматриваемой задачи. Изучение командой, для команды. Формат очень прост и быстр - "карандаш и бумага" или осуществление flipchart. На открытой и честной встрече, обычно больше чем двадцать минут, каждый участник случая не отвечает на четыре простых вопроса:

      , Что, как предполагалось, случился? , Что фактически случилось? , Почему были там различия? , Что мы можем изучить из этого?

    1. Держите AAR немедленно. AARs немедленно выполнены, пока все участники все еще доступны, и их воспоминания являются новыми. Изучение может тогда быть применено сразу же, даже в следующий день.

    2. Создайте правильный климат. Идеальный климат для AAR, чтобы быть успешным является одной из открытости и обязательства к изучению. Все должны участвовать в атмосфере, свободной от понятия старшинства или разряда. AARs изучают события, а не критические анализы или ревизии. Их конечно нельзя рассматривать как личная оценка работы. Американская Армия описывает окружающую среду, где "Вы прикрепляете свои полосы к стене" прежде, чем начать AAR.

    3. Назначьте помощника. Помощник AAR не должен там "дать" ответы, но помочь команде "изучить" ответы. Изучение должно быть вытянуто, и от человека и для группы? s изучение.

    4. Спросите, "что, как предполагалось, случилось?" Помощник должен начать, деля случай на дискретные действия, каждое из которых имело (или должен был иметь!) опознаваемая цель и план действия. Обсуждение начинается с первого вопроса: "Что, как предполагалось, случилось?"

    5. Спросите, "что фактически случилось"? Это означает, что команда должна понять и согласовать факты о том, что случилось. Факты - не мнения. Помните, цель состоит в том, чтобы идентифицировать проблему или изучение пункта - не преступник!

    6. Теперь сравните план с действительностью. Реальное изучение начинается, поскольку команда команд сравнивает план с тем, что фактически случилось в действительности и определяет, "Почему были там различия?" и, "Что мы изучали?" Идентифицируйте и обсудите успехи и нехватки. Положенное на место действие планирует выдержать успехи и улучшить нехватки.

    7. Сделайте запись ключевых пунктов. Регистрация ключевых элементов AAR (первоначально на flipchart) разъясняет то, что случилось и сравнивает ее с тем, что, как предполагалось, случилось. Это облегчает разделение изучения событий в пределах команды и обеспечивает основание для более широкой программы изучения в организации.

    Это - все, что есть к этому. Почему бы не встраивать AAR в повестку дня Вашей следующей главной встречи команды, учебного случая, переговоров или проектной встречи обзора? Вы будете удивлены тем, как быстро Вы изучаете то, что Вы не знали.

    Как пользующийся спросом автор, он представил зрителям в школах бизнеса и на конференциях вокруг мира, и является регулярным вкладчиком к публикациям управления знанием специалиста. Крис работал с лидерами на самых высоких уровнях многих организации общественного и частного сектора, разделяя практические события, которые он получил, работая в команде управления знанием BP, и его глубоком понимании человеческой динамики главных программ изменения.