• Склонение к Изменению

    Обольщенный гласностью, окружающей воздействие, Опираются на организации, не удивительно, что люди, плохо знакомые, чтобы Наклониться, на слушание или чтение такой информации, стремятся осуществить непрерывную инициативу усовершенствования в их организациях.

    Что получило немного гласности, однако, и часто разбивает Скудное выполнение, служащие, которым Скудный часто причиняется, хотя невольно. Культура организации может отразить попытки осуществить Скудный, таким образом жизненно важно понять культуру, что Вы имеете, так, чтобы Вы могли создать рентабельный план выполнения. Я говорю рентабельный, потому что много организаций проводят больше времени, усилия и денег, чтобы осуществить Скудный, чем они сначала предусматривают, или они сдаются, или они соглашаются на лежащее на полпути решение для дома. Часто, они не понимают, что именно их преобладающая культура - неровно с идеологией Скудных.

    Вот история одной компании, между 2002 и 2004, кто понял, что они должны были быть cognisant их организационной культуры, осуществляя их Скудную программу. Заинтересованная компания является полностью интегрированным производственным бизнесом, покрывая разработку изделия и проект, через к установке продукта. Продажи составляют приблизительно 25 миллионов $. Они нанимают 150 человек. Компания изменила собственность в начале 2002, перемещающегося от того, чтобы быть частью намного большего бизнеса к автономному центру прибыли. Я назову их ABC Co, в целях анонимности.

    Летом 2002, обзор был предпринят, оценить преобладающую организационную культуру, понять, как хорошо существующий климат поддержит Скудные рабочие методы. Результаты были разоблачающими. Они показали, что, на девять из десяти 'измерений' организационной культуры, служащие чувствовали организацию, как являющуюся ниже среднего числа. В частности служащие чувствовали, что коммуникации, структура, планирование, лидерство гуманистическая рабочая практика были несоответствующими. Интересно, тот выше среднего ответа сказал, что служащие рассмотрели организацию, как являющуюся общительным местом, чтобы работать, хотя мораль была немного ниже среднего числа.

    Помещенный в контекст, служащие, казалось, говорили, что организация была очень иерархической, твердой и деспотичной, и не люди сосредоточил компанию. Общительность, казалось, проистекала из двух ситуаций: во-первых, организация устанавливалась в течение очень многих лет, с небольшим количеством товарооборота штата, и во-вторых, служащие 'придерживались' вместе, защищаться против управления. Мораль, казалось, понизилась за предыдущие месяцы, в значительной степени потому что служащие были опасающимися о том, к чему новые команды управления собирались встать. Это, казалось, не было особенно хорошим культурным фоном для гладкой Скудной программы выполнения.

    Встречи были проведены с Директорами, чтобы обсудить результаты организационного обзора культуры, и создать действие планируют попробовать и улучшить рабочий климат, прежде, чем объявить о Скудной инициативе выполнения несколько месяцев спустя. Случайно, во время обзора, служащие прокомментировали отрицательно то, как предыдущие инициативы управления 'кончились неудачей' после очень короткого времени.

    Анекдотическое свидетельство во время периода после оригинального обзора предположило, что управление пыталось обратиться к проблемам служащего. О Скудной инициативе объявили, и началась Осенью 2002.

    В январе 2004, организационный обзор культуры был повторен.

    По сравнению с теми четырьмя 'измерениями' в 2002 обзоре, который привлек особенно отрицательные представления от служащих, 2004 результаты обзора показали, что восприятие служащих улучшилось незначительно относительно практики коммуникаций и значительно относительно практики лидерства и организационной структуры. Восприятие служащего понизилось на том, насколько общительный компания была и как преданные служащие были к компании. Это было отражено в нравственном 'счете', со снижением 26 %, и в безопасном/опасном масштабе, снижении 31 %.

    Сравнение 2002, и обзоры 2004, некоторые из ключевых результатов были:

    - Пока служащие чувствовали, что организация повторно поместила себя, чтобы стать большим количеством клиента, сосредоточенного, и более конкурентоспособный, они не чувствовали себя столь же счастливыми, или столь же безопасными, как они ранее имели.

    - Служащие первоначально наслаждались сессиями коммуникации, где они услышали о Скудной инициативе выполнения, которая походила на хорошую идею.

    - Скудная программа выполнения началась хорошо, и служащие чувствовали себя информированными и вовлеченными.

    - Сессии коммуникаций стали менее частыми, и неоднородными.

    - Служащие стали менее связанными с непрерывными усовершенствованиями, наблюдатели и менеджеры начали говорить служащим о том, чем Скудные изменения собирались быть сделанными.

    - Товарооборот Служащего в течение прошлых трех лет повышался, с полным товарооборотом почти 70 % во время периода.

    Заключения

    У нового управления, казалось, было каждое намерение породить организационную культуру, которая была более способствующей, чтобы Наклониться, работая, и первоначально начала всерьез изменять рабочий 'климат'. К сожалению, многие из тех действий управления, которые были согласованы, улучшить рабочий климат, и первоначально осуществлены, начали колебаться. Это происходило главным образом из-за коммерческих давлений, наложенных на время управления и, в ответе, управление попыталось ускорить Скудное выполнение, в попытке урегулировать их давления времени, все еще приводя к желательным деловым результатам. Как следствие, многие непрерывные усовершенствования были порождены и осуществлены наблюдателями и менеджерами, не командами служащего. В результате служащие чувствовали себя менее вовлеченными, чем они были, менее мотивированы, и начали думать, что была 'скрытая повестка дня'.

    Вот хороший и фактический пример того, как Скудное выполнение может быть не в состоянии достигнуть желательных результатов, потому что недостаточное внимание обращено на лелеяние культуры организации. In ABC Co, решение осуществить Скудный было решено в местном масштабе, таким образом не была главным офисом, налагающим его на несклонных Директоров. Почему это, что группа Директоров, по-видимому переданных, чтобы Наклониться принципы, может быть не в состоянии понять ее потенциал? Должно быть хорошее личное понимание стороны людей Скудных, выполнение должно быть в темпе, который берет служащих с Вами на поездке, не оставляя их некоторым образом позади, царапая их головы, задаваясь вопросом, о чем это - все. Это слишком легко, специально для опытных Скудных практиков, которые двигаются в новую компанию, пойти слишком быстро для служащих; у них должно быть время, чтобы понять, заняться и приспособиться к Скудным способам работать. Я не предлагаю, чтобы Скудное выполнение было медленным, трудным процессом, далеким от этого, но если Вы хотите своевременное и успешное введение, Вы должен главный тяжело на стороне людей процесса. Возьмите коммуникации, удивительно только, как жадные служащие для информации. Много организаций падают в ловушку сокращения коммуникаций, потому что служащие, кажется, не обеспокоены - некоторый стенд, там выглядящий надоевшими. Не будьте введены в заблуждение! Поскольку Вы уменьшаете коммуникации, я держал пари, что есть положительная корреляция с пониженной моралью, обслуживание и участие, хотя я не проверил на это - еще.

    Mark Eaton держит Медаль Виконта Nuffield для его вклада в британскую Промышленность и был до недавнего времени Директором Производственного Консультативного Обслуживания Правительства Великобритании для Лондонской и Юго-восточной Англии. Mark написал эту статью в сотрудничестве с Тимом Franklin, который заканчивает его докторское исследование в организационном развитии.