Исполнительная Работа - Whos, чтобы обвинить в Некомпетентных Менеджерах?
Недавняя статья в "Уолл Стрит джорнал" подняла вопрос: Кто виноват в неподходящих менеджерах?
Ответ, конечно, является начальниками, которые нанимают или продвигают их - но не потому что они преднамеренно выбирают или сохраняют бедных исполнителей. Каждый лидер знает, что его или её собственный успех зависит от помещения правильных людей в правильных положениях. Легко обвинить плохую работу менеджера на его или её боссе, но чаще чем не, организаторская некомпетентность не очевидна для начальников. Вместо этого ошибка находится с системами, используемыми для оценки и альтернатив, доступных для того, чтобы иметь дело с отказом работы.
Несмотря на их широко распространенную популярность, стандартные 360 оценок и психометрические тесты - плохие замены для информированной, полной оценки. Стандартизированные оценки и тесты продвинуты как быстрые, экономичные альтернативы для того, чтобы определить компетентность и оценить работу. Консультанты и коммивояжёры подобно рекламируют их для их объективности и точности.
В действительности, типичные 360 оценок далеки от цели. Как может группа совсем других людей, с совсем другими отношениями к подчиненным и совсем другим приоритетам, как ожидать, оценит человека профессионально и объективно?
Дополнительно, уверенность относительно этих мер может заставить Вас пропускать решающую информацию о том, как старшие руководители и менеджеры думают и как они касаются других на ежедневной основе - факторы, которые могут судьбоносный способность Вашей организации выступить. В то время как 360s может казаться относительно дешевым и быстрым, чтобы осуществить, у плохой системы оценки могут быть очень дорогие последствия.
Вторая проблема - альтернативы, доступные для колеблющихся руководителей. Сокращающиеся бедные исполнители loose терять - теряют суждение как ответ первой линии. Если альтернатива стреляет, начальники могут отказаться признать проблему, и даже коллеги и подчиненные могли бы уклониться от ответственности за разрушение карьеры. Когда альтернативы, такие как различное положение или поведенческая тренировка будут доступны, проблемы, намного более вероятно, будут идентифицированы вначале.
У каждого руководителя есть силы в некоторой арене. Первый ключ к эффективному руководству - правильное размещение. Если у руководителя нет таланта к одной области, ему или ей нужно дать возможность сделать различную работу. Ричард Branson, владеющий миллиардным состоянием основатель Девственной Группы компаний, полагает настоятельно, что, если служащий не выделяется в одной области компании, ему или ей нужно дать возможность преуспеть в различной Девственной работе Группы. В Девственнице увольнение редко - выбор.
Тренировка, также, может иметь значение. Понятно, что лидеры компании смущались бы бросать хорошие деньги после плохо, вкладывая капитал в тренировку для менеджеров проблемы. Однако, много организаций без разбора назначают возрастающим менеджерам на исполнительные программы развития независимо от определенных потребностей человека. Это - ясно пустая трата времени и деньги. Высоко предназначенная и персонифицированная исполнительная тренировка может быть намного более рентабельной в развивающейся компетентности лидерства.
Сегодняшняя организация не может позволить себе потерять качественных людей из-за организаторской некомпетентности.
Но напрасно тратящая время вина прикрепления не будет помогать. Большие инвестиции в эффективной оценке и тренировке - понижение в ведре по сравнению с расходом пополнения и учебных новых людей - чтобы не упомянуть окончательную стоимость разъединения служащего и апатии.