• Прозрачность: Ключ К Вашей Эффективности

    В прошлом месяце я говорил о Квалифицированном принципе Помощника того, чтобы быть любопытным. В этом месяце я хочу говорить о дополнительной принципиальной прозрачности. Прозрачность недавно стала популярной темой в бизнесе, поскольку организации стремятся построить (или восстановить) доверие с клиентами, акционерами, и служащими. Этим утром, как я открыл открытую страницу своего воскресенья "Нью-Йорк Таймс", прочитанное название, "Новая Общественность [нью-йоркские Времена] Редактор: К Большей Прозрачности." Являетесь ли Вы лидером, консультант, помощник или участник команды, будучи прозрачным могут помочь Вам построить отношения и создать положительные результаты способами, которыми Вы не думали возможные.

    Прозрачность объясняет, почему Вы делаете, думайте или скажите вещи. Если я говорю Вам, "Вы можете сказать мне, отослали ли Вы коммерческое сообщение, которое я назначал на Вас? Я спрашиваю, потому что у меня есть некоторые пересмотренные числа, которые я хочу дать Вам, если это не слишком поздно,", что я сказал после слова ", потому что" прозрачно. Просто разделяя причину для моего вопроса, я предоставляю Вам важную соответствующую информацию, которая помогает нам затронуть тему и строит доверие.

    Итак, почему Вы не были бы прозрачны? Иногда мы не прозрачны просто, потому что мы полагаем, что значение позади нашего поведения очевидно и поэтому не нуждается ни в каком объяснении. Но мы забыли, что это очевидно для нас только потому, что у нас есть доступ к нашему частному рассуждению! В этих ситуациях это означает признавать, что, если Вы публично не объясняете свое частное рассуждение, Вы берете на себя риск, что другие извратят Ваше поведение. Это - относительно легкое изменение, чтобы сделать, если Вы желаете разделить то, что Вы думаете.

    Но иногда мы не прозрачны, потому что мы хотим скрыть то, что мы думаем, включая стратегию, которую мы используем, чтобы иметь беседу. Это обычно случается, потому что мы пытаемся односторонне управлять беседой, чтобы достигнуть нашего желательного результата и/или пытающийся минимизировать выражение отрицательных чувств.

    Один из моих любимых примеров этого - подход бутерброда к обратной связи. Многим менеджерам преподают использовать подход бутерброда к обратной связи, когда у них есть некоторая отрицательная обратная связь, чтобы дать. Они начинают с и конец с положительной обратной связью, "прослаивая" отрицательную обратную связь промежуточный. Рассуждение, лежащее в основе этой стратегии, - то, что начинание на положительном примечании делает человека более удобным и облегчает слышать обратную связь; окончание на положительном примечании поддерживает их чувство собственного достоинства и уменьшает их потенциальный гнев.

    Мои клиенты, партнеры и я используем простой и сильный эксперимент мысли, который помогает нам выяснить, если мы собираемся использовать управляемую стратегию. Я называю это тестом прозрачности: Идентифицируйте свою стратегию и вообразите себя, объясняя Вашу стратегию вслух человеку или людям, Вы работаете с, и спрашиваете их разрешение использовать это.

    В примере обратной связи Вы сказали бы, "Lee, я призвал Вас здесь, чтобы дать Вам некоторую отрицательную обратную связь, и я хочу сообщить моя стратегия для того, чтобы делать это. Во-первых, я собираюсь дать Вам некоторую положительную обратную связь, чтобы заставить Вас чувствовать себя более удобными и получить Вас готовый к отрицательной обратной связи, потому что я думаю, что Вы собираетесь стать защитными. Тогда, я дам Вам отрицательную обратную связь, которая является, почему я призвал Вас здесь сегодня. Наконец, я дам Вам некоторую более положительную обратную связь, таким образом Вы будете чувствовать себя лучше о вас непосредственно и не будете столь рассержены на меня. Это будет работать на Вас, Lee?"

    Если Вы смеетесь над нелепостью того, что Вы думаете - или если Вы думаете, что "я никогда не мог бы разделять ту стратегию," Вы вероятно идентифицировали одностороннюю стратегию управления, которая препятствует Вам быть прозрачными. Мы обычно держим свои односторонние стратегии управления частными, потому что они только работают, когда другие не знают то, что мы делаем или когда они соглашаются манипулировать. Решение здесь просто не прозрачно; это перемещает Ваше размышление, таким образом Вы начинаете использовать стратегии, которые становятся более эффективными, когда Вы поделились ими с другими.

    Когда мы прозрачны, мы делимся информацией, которая делает нас более ответственными перед другими. Ответственность - другой пяти Квалифицированных принципов Помощника - я буду обсуждать ее в следующем месяце.

    Каковы Ваши мысли о прозрачности? Я приглашаю Вас посылать по электронной почте мне с ними.

    © 2005 Роджер Schwarz

    Роджер Schwarz, доктор философии, является автором международного бестселлера "Квалифицированный Помощник: Всесторонний Ресурс для Консультантов, Помощников, Менеджеров, Тренеров и Тренеров" и соавтора недавнего "Квалифицированного Помощника Fieldbook: Подсказки, Инструменты, и Проверенные Методы для Консультантов, Помощников, Менеджеров, Тренеров, и Тренеров," оба доступные на Амазонке. com и через других качественных продавцов книг.

    В обмен на подписку Вы получите связь к свободному. копия pdf "Проведения Опасных Бесед," глава от нашего недавно изданного fieldbook.

    Мы пишем Фундаментальное Изменение, чтобы помочь Вам создать рабочие места и сообщества, которые одновременно очень эффективны, и это улучшает качество жизни.





    Похожие записи:
    1. Четыре Угла Треугольника: Почему Организации Преуспевают или Терпят неудачу
    2. Почему половина Всех Слияний компаний Терпит неудачу После Концов Медового месяца
    3. Как Проводить Эффективные Встречи Штата
    4. Почему Деловые Владельцы Нуждаются в Безопасности
    5. Босс не Понимал, Почему Его Штат не Читал Свои мысли
    6. Некоммерческая Работа: Измерение Результата Может Быть Хорошей Вещью
    7. Программное обеспечение Управления Контрактом: Решение Проблемы Координации