• Вы Льетесь каскадом Своя Стратегия, или Фрагментируете Ее?

    ВВЕДЕНИЕ

    Типичное использование команд руководителя подхода, чтобы литься каскадом, или выкатить, их стратегическое руководство должно произвести ясный набор целей, целей, критических факторов успеха или счета очков и затем заставить каждого ведомственного или функционального менеджера брать это на борту и настраивать его для их части организации. Неприятность тогда начинается?

    ТИПИЧНЫЙ ПОДХОД: КАЖДЫЙ ОТДЕЛ ПРИНИМАЕТ ИЛИ ПРИСПОСАБЛИВАЕТ ВЕРСИЮ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

    Первая фаза большинства организационных процессов планирования - то, что руководители организации проектируют и выражают стратегическое руководство, используя структуру некоторого вида. Обычно эта структура будет кое-чем как коллекция ключевых областей результата или критических факторов успеха или уравновешенного счета очков (1) перспективы или тройной (или учетверенный) практический результат, и так далее. Стратегические цели или цели будут развиты в пределах каждой части этой стратегической структуры, наряду с рядом ключевых индикаторов работы (нежно KPIs по прозвищу большинством английского мира бизнеса разговора).

    Например, у Ключевой Области Результата "Центра Клиента" есть стратегическая цель, "поднимают защиту клиента к 25 %", которая измерена Направлениями Клиента %. Другая цель для этой Ключевой Области Результата - "удовлетворение клиента увеличения к 95 %", измеренный Удовлетворенными Клиентами %. Для Ключевой Области Результата "Жизнеспособной Доходности", стратегическая цель "прибыли увеличения на 100 %" измерена EBIT (Доход Перед Интересом Налогом). Другая цель для этой Ключевой Области Результата, "уменьшают затраты на 20 %", измерен Общими расходами.

    Следующая фаза должна часто сообщать стратегию к остальной части организации, в целях ободрительного следующего слоя управления перевести это на тактическую или эксплуатационную стратегию уровня. И вот то, что случается затем: функциональные менеджеры (деловых единиц или отделов или независимо от того, что Вы называете части, в которые Ваша организация разделена и организована) создают свой собственный набор целей, нацеленных на помощь достижению стратегических целей организации.

    Например, Корпоративный Отдел Услуг, часть, которая управляет внутренними процессами поддержки как покупка и платежная ведомость и информационные услуги, переводит Ключевую Область Результата "Центра Клиента" в цель "увеличить внутреннее удовлетворение клиента нашими услугами", измеренный на % Внутренние Удовлетворенные Клиенты. И для Ключевой Области Результата "Жизнеспособной Доходности", они устанавливают цель, чтобы "уменьшить затраты предметов потребления на 20 %", измеренный конечно Расходами Предметов потребления.

    Другими словами, Корпоративный Отдел Услуг смотрит на корпоративную стратегию и переводит ее как лучше всего, она может в ее собственную эксплуатационную стратегию. Они видят цель защиты клиента, и решает, что это не действительно цель, это относится к ним, поскольку их клиенты могут только когда-либо быть внутренними клиентами организации. Они рассматривают на мгновение продажу их услуг к другим организациям, но обесценивают ее, поскольку она увеличила бы затраты слишком много, препятствуя тому им достигнуть цели сокращения расходов организации. Затем, они видят цель удовлетворения клиента и знают немедленно, как важный, который является к ним. Таким образом они устанавливают цель вокруг внутреннего удовлетворения клиента. И затем они видят цель доходности, и понимают, что следующая лучшая вещь для них - работа бюджета, это - то, что они вставят как их эквивалентная доходность. Но следующая корпоративная цель сокращения затрат является конечно кое-чем, что имеет отношение с ними, по крайней мере частично. Они не могут действительно уменьшить свои трудовые затраты, поскольку остальная часть организации уже помещает больше требования в них, чем они могут эффективно встретиться, таким образом они устанавливают эксплуатационную цель сокращения их расходов предметов потребления.

    И это может быть еще более определенным. Корпоративная цель для того, чтобы уменьшить массу (сокращения переклички, правильной калибровки, независимо от того, что Вы называете это - избавление от людей, в основном) составляет 10 %. Таким образом каждый отдел, как ожидают, уменьшит свой размер на 10 %, независимо от того, есть ли у отдела область, чтобы уменьшить массу на 30 %, или борется ли это уже с недостаточным числом людей, которое это имеет теперь. Или корпоративная цель безопасности состоит в том, чтобы уменьшить потерянную норму частоты раны времени или LTIFR (2) к 8. Таким образом каждый отдел, как ожидают, достигнет LTIFR 8, независимо от того, является ли их отправная точка 9 или 42. Льющиеся каскадом цели как это, само собой разумеется, вызывают все виды хаоса и подоптимизации и цинизма и потраченных впустую ресурсов и пропущенных возможностей? и чаще чем не, корпоративная цель, никогда не достигнутая.

    Вы досмотрели этот образец интеллектуальной игры до конца прежде? Действительно ли это - подход, который Вы проявляете к льющейся каскадом стратегии в Вашей организации? Если так, Вы можете очень хорошо испытывать некоторые из общих препятствий, которые идут с льющейся каскадом стратегией этот путь.

    ОБЩИЙ ОПЫТ: ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВЫПОЛНЕНИЯ

    Вы испытали любую из этих проблем выполнения в процессе каскадирования Вашей организационной стратегии?

    проблема #1: некоторые из стратегических целей кажутся несоответствующими Вашему отделу

    Одна из типичных проблем выполнения - открытие, что есть цель (или два, или больше) в корпоративном счете очков, который Ваш отдел не может заметно принять или даже приспособить. Для многих отделов, у которых нет внешних клиентов, например, у них очевидно есть нет нет смысла в цели о лояльности клиента или направлениях клиента. И при этом у них нет никакого использования цели о доходности. Для отделов, которые уже изо всех сил пытаются справиться с ресурсами, которые они имеют, стойте сокращение еще далее только, потому что это - стратегическая цель, действительно надевает давление.

    проблема #2: некоторые из стратегических целей кажутся слишком высоким уровнем для Вашего отдела

    Другая типичная проблема состоит в том, что, когда команда садится, чтобы развить их собственную эксплуатационную стратегию, им приходится, действительно нелегко пытаясь соединиться с корпоративными целями. Они изо всех сил пытаются связать длинный диапазон, всеобъемлющую корпоративную цель к тому, что они могут сделать и влиять в более коротком сроке. Как корпоративная цель расширенного корпоративного изображения, как они принимаются цель, которая имеет отношение с этим? Или корпоративная цель ценности клиента, как определенно они должны перевести это кое на что более конкретное для них?

    проблема #3: некоторые из стратегических целей пропускают то, что действительно важно для Вашего отдела

    Это - другое из тех самых общих событий с льющейся каскадом стратегией - стратегия не покрывает некоторые из тех вещей, которые Вы знаете, все еще действительно имеют значение для Вашего отдела. Как надежность оборудования для отдела обслуживания, или товарооборот служащего для отдела человеческих ресурсов, или компетентность служащего для организационного отдела развития, или отношения поставщика для покупательного отдела. Где они делают место для них в их эксплуатационной стратегии? Пропустите их, или прикрепите их на конце так или иначе?

    проблема #4: достижение корпоративных целей саботировало бы другие области работы

    Когда корпоративная цель поставлена и лилась каскадом к каждому отделу на 'равноправной' основе (то есть, все достигают того же самого числового уровня работы), много отделов сталкиваются с изменением, настолько большим, что их ассигнованные ресурсы полностью недостаточны, чтобы достигнуть этого, или они сталкиваются с созданием изменения, которое будет непосредственно препятствовать тому, чтобы они достигли или даже поддержали другой результат работы. Они заперты в приведение к результату, который в конечном счете разрушителен для организации.

    ШАТКОЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ: ЦЕЛОЕ ПРЕУСПЕВАЕТ, ЕСЛИ КАЖДАЯ ЧАСТЬ ПРЕУСПЕВАЕТ

    Каждая из типичных проблем выполнения с льющейся каскадом организационной стратегией общим способом порождена от основного того же самого (и очень шаткая) предположение - что для целой организации, чтобы достигнуть ее стратегических целей или целей, каждая часть организации должна достигнуть подобных целей или целей. Почти как понятие, что, чтобы сделать большого слона, Вы должны присоединиться к большому количеству маленьких слонов вместе.

    Конечно это - смешное понятие. Но по некоторым причинам, мы применяли это к методу, которым организация достигает своего стратегического руководства. Чтобы сделать организацию, Вы не должны присоединяться к большому количеству меньших организаций вместе. Вы должны примирить группы людей, которые могут каждый выполнить различные и приветственные функции, которые делают целую организацию способной к выполнению, вплотную обрабатывает как развивающиеся продукты и услуги, которых рынок требует, и маркетинговые продукты и услуги, чтобы произвести интерес клиента, и поставку продуктов и услуг, чтобы удовлетворить ожидания клиентов.

    Это - процессы организации, которые заставляют это жить, точно так же, как наши процессы дыхания и кормления и ходьбы заставляют нас жить. Если организация (или человек) собирается измениться или улучшиться, то она может только достигнуть этого, изменяясь или улучшая его процессы. Атлет не больше движения достигнуть цели гонок быстрее, делая каждую ячейку в его гонке тела быстрее, чем организация собирается достигнуть сокращения стоимости через все отделы, уменьшающие затраты. Атлет нуждается во многих из его ячеек, чтобы фактически замедлиться прямо для него, чтобы мчаться быстро, такие как мозговые ячейки, таким образом они не отвлекают его от его центра, или его ячеек живота, таким образом они не тратят впустую энергию на вываривание или беспокойство.

    Организация оказывается перед риском фактического увеличивания затрат, если некоторые из его частей, таких как покупка или обслуживание, уменьшают затраты. Некоторые части могут фактически должны быть увеличить затраты для целой организации, чтобы уменьшить затраты, такие как деловой отдел усовершенствования, таким образом это может найти, что самые жизнеспособные способы удалить переделывают и трата от процессов организаций. Вы ждете меня, чтобы рассказать тот современный clichй "целого, больше чем сумма его частей"? Хорошо, там у Вас есть это.

    ДРУГОЙ ПОДХОД: ДУМАЙТЕ О ВОЗДЕЙСТВИИ, НЕ ПРИНЯТИИ

    Так вместо стратегии каскадирования, в основном заставляя каждый отдел принять или приспособить дубликат корпоративной стратегии, мы нуждаемся в лучшем пути. Идеально, это означает перемещать некоторые умственные модели (верования, понятия, предположения) о том, как организации работают и как стратегия развита и лилась каскадом. Не быстрый или легкий путь. А простой способ начать при улучшении, как стратегия льется каскадом, состоит в том, чтобы изменить вопросы, мы просим нанимать наши отделы с корпоративной стратегией.

    Типично мы задаем вопросы как, "чем клиент нашего отдела должен сосредоточить цель быть?" или, "что наш отдел должен стоить цели сокращения быть?". Вместо этого мы должны задать вопросы как "в том, на какие пути наш отдел воздействует на корпоративном центре клиента?" и "в том, на что пути наш отдел воздействуют на организационных затратах?". Ответы часто полностью различны.

    Вместо того, чтобы выбрать ведомственную цель внутреннего удовлетворения клиента, потому что корпоративная цель об удовлетворении клиента, Ваш отдел мог закончить с целями вокруг времени цикла предоставления услуг, или надежностью продукта или точностью составления сч